运用层次管理  提高工作效能


河北省农林科学院蚕桑研究所

     1984年初领导体制改革,要各研究所实行所长负责制,这就把所长推向研究所里的中心地位,对全所工作要全面负责。这百多人的单位别看不大,“麻雀虽小,五脏俱全”,既有科研、示范推广、开发和生产任务,又有买粮、吃菜、建房、修路及托儿所等事务,若不分巨细,所长事事过问,件件负责,必然卷入千头万绪的乱丝堆里,整天手忙脚乱,也纠缠不清。考虑再三,只有减少直接领导的人数,缩小“领导宽度”才行。于是,就实行了整体管理前提下的层次管理,经过九年的实践体会到:这个办法挺好,大大提高了管理效能。
     必分层次
     那么,研究所的内部机构,分几个层次呢?我所分了三个。
     一是所级层次:为决策层,主要由所长、书记组成,是指挥中心。任务是根据党的方针政策,上级的文件精神,结合所里的实际,制定决策和措施。如对全所的规划、计划、用人和改革方案等,进行总体管理,宏观控制。我们在思想方法上,强调系统管理观。根据我所的实际情况,采取的主要管理形式是,党(总支委员)政(正、副所长)联席会,还决定了个不成文的制度,每逢周一上午“中心”与“核心”聚在一起开会,主要是了解、检查上周所布置工作的进展情况,安排本周工作。虽在一起开会,但党政职责分明,根据议题,凡属行政方面的问题,由所长集体拍板;反之由书记主持集中,党、政既分(开)又和(谐)。也改变了原来近乎谁也没有多大责任的集体领导,但又避免了“一言堂”,个人独断专行的家长制作法。
     二是中级层次。为管理层,成员是各科室场的科级干部。其运行机制是六个职能部门,即科办室、开发室、政工科、办公室、财务科和试验场。这些部门都建立起了考核制度(如考勤、创收、论文、成果等项任务的完成情况)。各职能部门,虽性质不同,任务各异,都是研究所管理整体不可分割的部分,为了便于互相协调配合,我们实行的是:在所长综合部署,统筹安排下,由两名副所长分别主管的方式。
     三是基础层次:为执行层,成员是全所职工。机构是各中层下设的组、涉、室、厂。这个层次主要抓任务的落实和实施。
     职尽其责
   
为了上述管理系统真正做到各司其职,我所调整了各级领导,任用了能独挡一面的中、下层负责人。在订立、完善各种制度的基础上对各职能部门作了明确的分工,近几年又以“目标管理”形式更具体地确定了每个层次,各个岗位的责、权、利,建立起了一个稳定有序的层次管理组织系统。
     实行层次管理,既集权又分权,所长一般不干预下层的事情,各部门对自己职权范围内的工作,说了算,定了干。办了好——赞成;办的不合所领导意图,但没出原则——同意;办的明显不对——则晓之以理,陈其所害,提出补救措施,并尽量让他们自己去纠正。各科室负责人遇到棘手的难题,也不能直问所领导:“这事怎么办?”,为了锻炼下级的主见性,增强责任感,我们是让他们先拿解决的方案。即按我所统一印发的格式,填写文字请示,必须说明问题的性质,想如何办及其理由。所领导根据情况,有的当即拍板;有的通过调研,开会商定后告知执行。我们在实行层次管理的头两年,在全所职工大会上多次郑重宣布并切实执行:“上对下不越级指挥,下对上不越级请示,免开尊口,恕不受理”的制约办法。较好地解决了原先有的人瞎找乱窜,一事分别请示多个领导,他从不同表态中,选取符合自己意愿的去作,而造成领导间,工作上的矛盾。这样各级领导有职、有权、有责,才能充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。
     同时,也改变了过去所长门庭若市的现象。这也不是自我抬举,所长职务(处级)也相当于旧社会的一个“七品知县”,当然过去的官主要是个权字,但现代领导没权也不玩转,应当是权力、责任、服务三重兼而有之。倘若不管什么事,谁隔层找上门来都予以解决,势必分散精力,颠倒工作主次、造成因小失大。若滥榜别人的“承包地”,必荒了自己的“责任田”。见事就管,那绝不是群众观点好,服务周到的表现;也不同于下基层调查了解、检查工作,而是把自己变成个忙忙碌碌的事务主义者,那就没时间考虑关系全局的大事。事必躬亲,是小生产者心目中的“美德”,现代领导当力戒避免。
     几点体会
     实行层次管理,理顺了我所干什么、怎么干、谁去干的基本问解。
     实行层次管理,有效地克服了工作中的盲目性和被动性,所长从琐碎冗杂的事务中解脱出来,能考虑有关本所建设发展的大事。还可以读书、学习,也有精力搞科研。要不,我怎么能同时主持两、三个课题,还有时间写个论文,整个成果呢?
     实行层次管理,各负其责,连带运行,克服了多头领导的弊病,避免了互相推诿、扯皮的现象,减少了不必要的会议,实现了科学管理,提高了工作效能。